¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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PRÓXIMAS EDICIONES

  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Ramiro Garcés, exvicepresidente de Recursos Humanos en Kimberly-Clark Latinoamérica

de de
Esteban Muñoz aguilar

Es licenciado en Ciencias de la Comunicación y escritor. Ha publicado relatos en la revista Folios, del Instituto Electoral y de Participación Ciudadana (IEPC) de Jalisco, la novela corta Fragmentos del olvido y el poemario La montaña rusa. También ha colaborado como corrector de estilo en Editorial UdeG. Actualmente es articulista y editor asociado en la revista Mejores Prácticas Corporativas.

“Nosotros esperábamos formar líderes que inspiraran, que dijeran gracias, que motivaran, que supieran escuchar y comunicar”.

Aunque es colombiano de origen, en la voz de Ramiro Garcés se alcanzan a notar varios acentos lingüísticos. Después de todo, ha trabajado en Estados Unidos, Londres, Europa, Brasil y otros países de América Latina. Así lo escuchamos en 2015, cuando participó en la Quinta Cumbre de Empresarios Amcham, organizada por la American Chamber of Commerce, Capítulo Guadalajara. Hablando en español, pero utilizando algunos léxicos anglosajones y portugueses, Ramiro explicó a los oyentes la situación de oportunidad que detonó la expansión de Kimberly-Clark Corporation en Latinoamérica; y una estrategia que le permitió transformar una cultura corporativa nociva para su negocio, en una filosofía ganadora para sus empleados.

Esta transformación implicó trasladar un nuevo modelo de trabajo a 19 países, modificando actitudes, procesos y canales de comunicación para alcanzar los siguientes objetivos: lograr que Kimberly-Clark Latinoamérica fuera una de las mejores empresas para trabajar; que tuviera un crecimiento agresivo y sostenido; y que fuera reconocida tanto interna (por sus clientes, proveedores y empleados) como externamente (por las comunidades donde operan). Diez años después de iniciar este cambio, Kimberly-Clark Latinoamérica pasó de ser una compañía de mil millones a 5 mil millones de dólares, con una notable rentabilidad y mayores cuotas de mercado.

Al terminar su ponencia, Ramiro nos regaló unos minutos de charla, donde repasamos las ideas que debemos considerar para crear una cultura de empoderamiento efectiva.

¿Fue difícil unificar en una nueva visión las culturas de los 19 países latinoamericanos donde Kimberly-Clark tiene presencia?

Más bien, es la cultura de cada país la que puede influir en la filosofía que Kimberly-Clark lleva a esos territorios. Por ejemplo, hubo algunas naciones donde sí debimos lidiar con personas que no querían formar parte de nuestra cultura, que es una filosofía donde los líderes saben escuchar y se comunican mejor con sus empleados, y donde existen el compromiso y la confianza. En algunos casos tuvimos que hacer muchos cambios pero, en términos generales, lo que nuestra cultura hizo fue ayudar a los líderes a hablar mejor y a otorgar más empoderamiento a sus empleados.

“En un mundo de negocios tan competitivo, los que implementan un liderazgo inclusivo van a sacar la ventaja”.

Esta construcción es un trabajo diario, en el que la gestión de la cultura se consigue paulatinamente; hay que tener mucha perseverancia. Y al final del día, no solo habrá una gran recompensa en los resultados del negocio, sino en la voz de los empleados: lo que dicen, lo que sienten. Gracias a esto, la rotación de personal fue mínima, porque los trabajadores se sentían muy a gusto trabajando en medio de esa atmósfera donde eran respetados, donde se respiraba la confianza. Aunque claro, la cultura del país debe respetarse. Habrá ciertas anomalías de compatibilidad en algunos casos, pero la sinergia se logra.

¿Cómo es que Kimberly-Clark Latinoamérica procura que los objetivos personales de sus empleados sean paralelos a las metas de la empresa?

Animamos a las personas a soñar en dos perspectivas: la personal y la profesional. Esta última parte es la que está relacionada con los objetivos de la compañía. Por ejemplo, tuvimos un caso donde el sueño de una empleada en marketing era el siguiente: que una línea de productos de la que ella se encargaba lograra tener penetración en el mercado. Ese era un sueño que ella tenía, y que estaba muy alineado con esa explosión de crecimiento que queríamos activar.

Todo esto puede conseguirse a través de la confianza, porque la confianza genera relaciones. La buena relación entre los líderes y sus equipos sirve mucho para realizar este tipo de gestiones. Por eso, es muy importante preguntarnos qué tipo de líderes queremos tener. Nosotros esperábamos formar líderes que inspiraran, que dijeran gracias, que motivaran, que supieran escuchar y comunicar.

¿Hubo que combatir la resistencia de líderes autoritarios o déspotas?

En nuestra cultura eso ya no existía. Aquí, la cualidad más importante de nuestros líderes es que saben escuchar a sus equipos. Hoy en día, si las empresas no empiezan a cambiar el liderazgo donde solo se hace lo que un director quiere, no van a sobrevivir. En un mundo de negocios tan competitivo, los que implementan un liderazgo inclusivo van a sacar la ventaja. Esto es algo que puede aprenderse en el libro La estrategia del océano azul: la mayor parte de las compañías viven en el ‘océano rojo’, donde están todos los tiburones, peleando por ofrecer el precio más bajo.

Lo importante es cómo alcanzar el ‘océano azul’, y eso es haciendo cosas diferentes. No solo hay que buscar el precio, sino la gestión humana. Cuando las compañías tienen una cultura a la que los empleados se enganchan y se comprometen, todo es posible. Pueden aumentar sus precios y los clientes van a comprar porque, al ver que ese negocio está involucrado con su comunidad y que tratan bien a sus empleados, querrán regresar el favor. Entonces, se trata de otra manera de competir dentro del ‘océano azul. Esto es lo que nos caracterizó en esta transición.

¿Cuál es la primera acción que las organizaciones deben realizar para catalizar su explosión de crecimiento?

Primero, deben preguntarse qué está pasando en sus empresas, porque el miedo número uno de toda organización es el cambio. A nadie le gusta cambiar, pero un negocio que quiera dar el siguiente paso debe preguntarse qué clase de cultura tiene actualmente. ¿Los empleados están comprometidos? ¿Existe un ambiente de confianza entre los líderes y sus equipos? Si las respuestas demuestran que hay aspectos donde podrían mejorar, es momento de evaluar si deben llevar su cultura por otra dirección, donde verdaderamente exista la confianza, donde los líderes sepan escuchar y comunicar qué está pasando. La pregunta que toda empresa debe hacerse es: ¿cómo estamos actualmente? Y más si quieren llevar la compañía al siguiente nivel.

En su opinión, ¿qué necesitan las empresas de México para empoderarse y crecer?

Este cambio de cultura no es solo para multinacionales como Kimberly-Clark. Esto puede transmitirse a las pequeñas y medianas empresas, a los negocios familiares. Si hay algo que todas las personas quieren, es respeto: que sus líderes demuestren imparcialidad y credibilidad. Eso genera la confianza para construir buenas relaciones. Entonces, yo creo que el tamaño de la compañía no tiene mucho que ver en esto.

La cosa es que muchos negocios no toman la decisión de cambiar por miedo, o porque creen que no lo necesitan. La pregunta que los dueños deben hacerse es cómo pueden llevar a sus empresas al próximo nivel. Algunos dirán “tenemos que vender más”, pero no es suficiente. Requieren un conjunto de factores que les ayudará a tener mejores conexiones con todos sus empleados y, finalmente, a tener mejores resultados, mejores ventas y mejor rentabilidad. No solo se trata de contratar 50 vendedores nuevos para sostener su crecimiento; también influye cómo los tratan, cómo son sus líderes, qué espíritu respiran en su trabajo, etc. Los seres humanos quieren sentir que son parte de algo, quieren sentido de pertenencia. Y este no va a existir en una compañía donde no se respira la confianza.

Las lecciones de Ramiro Garcés
Durante su conferencia, Ramiro Garcés afirmó que, en las empresas, hay tres clases de colaboradores: quienes hacen que las cosas sucedan; quienes observan mientras las cosas suceden; y quienes se preguntan qué está sucediendo. Esta realidad lo llevó a preguntarse cómo podría lograr que la mayoría de los empleados en Kimberly-Clark haga que las cosas pasen. Estos son algunos de sus insights más interesantes:

Visión

La visión debe ser clara y simple, para que todos los colaboradores la entiendan. Uno de los grandes problemas en muchas empresas de América Latina es el distanciamiento entre las jerarquías y el acaparamiento de ‘información privilegiada’ para la alta dirección. Nosotros queríamos que todos los trabajadores de Kimberly-Clark, sin importar su puesto, entendieran nuestras metas. Así, todos estaríamos apoyando una misma visión, que puede repetirse y trasladarse con facilidad.

Cultura

Si queríamos dejar de hacer las cosas como se habían hecho en los últimos 10 años, teníamos que cambiar nuestra cultura. Y al analizarla, empezamos a pensar qué era importante para nosotros. ¿Qué queremos crear?

  1. Sueños. En cada país, siempre hacíamos reuniones con los empleados para preguntarles cuáles eran sus sueños, qué querían hacer. En el mundo profesional, podemos decir que soñar no cuesta nada; pero soñar pensando que tu sueño puede hacerse realidad cuesta bastante. Por eso empezamos a formar esta cultura.
  2. Empoderamiento. Queríamos que los colaboradores tomaran decisiones sin esperar a sus líderes. Muchas veces se van a equivocar, pero pueden aprender de esos errores. Esta fue la segunda parte que empezamos a formar: hacer que los empleados se sintieran tranquilos para tomar decisiones, basándose en elegir lo mejor para la compañía.
  3. Compromiso. Cuando un empleado se compromete con su negocio, no va a dar el 100 %; va a dar el 200 % con alegría, porque siente que también es su compañía y que es parte del negocio. Los empleados felices crean clientes felices; por eso generamos la cultura para formar el compromiso de los empleados.
  4. Comunicación. Los humanos somos muy buenos para hablar, pero no tan buenos para escuchar. Por eso, en la cultura de Kimberly-Clark era muy importante que nuestros líderes dieran el espacio, oportuno y constante, para escuchar a sus equipos. Este es un tema muy importante de las culturas ganadoras: saber comunicar y saber escuchar.
  5. Expectativas. Como líderes, debemos preguntarnos qué esperamos de nuestros equipos, pero también debemos saber qué esperan los equipos de nosotros. Por eso creamos las ‘cascadas semanales’: un día a la semana, el director de cada país debía tener una retroalimentación con todo el equipo de su nación; después, su equipo inmediato debía pasar eso al resto de la compañía; y así continuaba la cascada, hasta llegar al último empleado. Así, todos en la empresa pueden saber qué está pasando.

Empatía y confianza

La gente no se va de una compañía porque sea mala; se va porque tuvo problemas con sus jefes. Los equipos necesitan tener confianza total en que el líder quiere lo mejor para ellos. Nosotros ganamos esta confianza con credibilidad, respeto e imparcialidad. Uno de los grandes problemas en muchas compañías es el favoritismo. Nosotros no queríamos seguir con eso. Por eso, cuando empezamos a desarrollar la imparcialidad, esta nos llevó a la confianza, y esto también generó el compromiso y la empatía de los empleados.

Ramiro Garcés

Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Antioquía, en Colombia, y ha desempeñado roles de liderazgo en compañías como EY, United Airlines y American Airlines. También ha compartido sus perspectivas profesionales en publicaciones como Latin Trade and Summa, y ha sido ponente en diversos foros empresariales. Se unió a Kimberly-Clark Corporation en 1999, fungiendo como director de Recursos Humanos para Latinoamérica (en 1999), y posteriormente asumió la vicepresidencia de Recursos Humanos para Europa, Oriente Medio y África. Bajo su dirección como vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica, el Great Place to Work Institute nombró a Kimberly-Clark la mejor compañía para trabajar en la región por tres años consecutivos (2010-2012).