¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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PRÓXIMAS EDICIONES

  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Breve historia de Grupo Urrea

de de
Esteban Muñoz Aguilar

Editor Asociado Mejores Prácticas Corporativas

Ninguna empresa está exenta de vivir alguna crisis. Grupo Urrea lo sabe bien: no podría haber cumplido 108 años ni consolidar la sucesión de cuatro generaciones sin haber tropezado varias veces. El propio Alfonso Urrea Martín, líder de la división Herramientas de Grupo Urrea, comentó los momentos más difíciles de este negocio, —tanto en la década de 1980 como en la crisis económica 1994-1995, cuando estuvieron a punto de cesar sus labores—. Sin embargo, Grupo Urrea ha logrado reinventarse constantemente para convertirse en una empresa líder en su ramo, con el apoyo de más de 4 mil colaboradores; al manejar importaciones de 17 países; exportaciones a otras 25 naciones; y un portafolio de 20 mil productos (14 mil en la división Herramientas y 6 mil en la división Dando Vida al Agua).

Al conocer esta gran trayectoria, debemos preguntarnos: ¿Qué cosas debieron cambiar en Grupo Urrea para transformar este negocio familiar, que estaba por los suelos, en una empresa tan reconocida a nivel mundial? ¿Cómo han logrado mantener su crecimiento durante los últimos años? Alfonso Urrea tuvo la oportunidad de responder estas preguntas durante su ponencia en la Quinta Cumbre de Empresarios Amcham 2015, organizada por la American Chamber of Commerce, Capítulo Guadalajara.

Sucesores: 100 % responsabilidad y autoridad

Nuestra tercera generación (conformada por mi padre y dos tíos), decidió que no estaba preparada para hacer que una empresa en crisis transformara su cultura y su filosofía empresarial para competir en un mercado abierto. Ellos tuvieron la humildad y la fortaleza para dejar la operación en manos de unos chavos —yo tenía 24 años, otro primo tenía 27 y el segundo primo tenía 30—, quienes asumimos el control de un negocio con verdaderos problemas económicos, muchas pérdidas y una caída de ventas importante en la división Herramientas.

Sin embargo, también se nos otorgó 100 % de la autoridad y 100 % de la responsabilidad, y esto es muy difícil de ver en las empresas. Por ejemplo, yo he visto muchos casos donde a los chavos solo se les otorga la responsabilidad pero, cuando llegan el padre o el tío, cambian las decisiones que tomó el sucesor. En nuestro caso, eso nunca sucedió porque el respeto a la entrega de toda la autoridad y la responsabilidad sobre el negocio fue clave en nuestro cambio generacional.

Holding: hora de limpiar la casa

Creamos un consejo que nos ayudó muchísimo a regular toda la empresa. Nosotros ya teníamos juntas de consejo porque nuestra empresa ya era un poco más institucional que otros negocios de Guadalajara porque, en los años 40, mi abuelo tuvo la gran visión de asociarse con empresas extranjeras. Entonces, cada una de nuestras divisiones —Herramientas y Dando Vida al Agua— ya eran dos negocios separados, con distintos socios americanos, quienes nos pidieron un poco de formación y estructura institucional.

Nosotros decidimos ‘limpiar la casa’ porque ya teníamos una revoltura de empresas: en una había socios extranjeros, en otra estaban los mismos ejecutivos que se habían invitado como socios, y también participaban los familiares. Por eso reestructuramos para dejar solo una holding, que es dueña de todas las operaciones. Con eso nos libramos de muchísimos problemas internos y conflictos de interés que podrían surgir, y ordenamos la estructura societaria para crear, formal y comercialmente, Grupo Urrea.

Oferta: un modelo de soluciones

Algo muy importante fue cambiar nuestro modelo. Pasamos de vender lo que podíamos fabricar a vender las soluciones que nuestros usuarios necesitaban. Es decir, hoy le vendemos al plomero, al jardinero, a los soldadores, a las industrias mecánica y petrolera. Les ofrecemos toda la solución de productos que requieren para hacer su trabajo, y también el equipo de seguridad que necesitan. Gracias a eso pasamos de tener un portafolio de mil productos a uno de 14 mil, que crece a un ritmo de entre 500 y 800 productos por año.

Adicionalmente, esto fue algo disruptivo en el mundo porque hay herramientas de mano, de gasolina, eléctricas, neumáticas, etc., y todos estos productos no están bajo una sola marca —algunos de nuestros competidores se dedican a herramientas manuales, otros a las eléctricas y otros a las de poder—. Lo que nosotros hicimos fue poner todas esas soluciones en una sola marca, y esa ha sido una innovación que ya están empezando a emular en otros países desarrollados.

Producción: primero vende, después fabrica

Yo he visto quebrar a muchos amigos porque primero montan la fábrica y después buscan a quién vender. En nuestro caso, empezamos por vender muy bien una línea de productos y después nos preguntamos: ¿podemos fabricarla más económicamente, con mejor calidad, con alguna innovación o con mejor diseño? Si la respuesta es “sí”, automáticamente montamos una línea de producción. A partir del 2005 hemos desarrollado hasta tres líneas de productos nuevos por año, y tenemos más de diez proyectos listos para implementarse.

Valor: Disneyland para nuestros clientes

Cuando ingresó la competencia de gigantes como The Home Depot, ¿cuál fue nuestra solución? Ellos tienen áreas muy bonitas, bien ventiladas e iluminadas, pero son muy poco exclusivas porque no están diferenciadas por el tipo de usuarios que los visitan. Entonces, nosotros montamos tiendas como Nike o Sony Store: en un área colocamos todos los productos que utilizan los plomeros; en otra esquina tenemos todo lo que necesita un carpintero; y también hay secciones para los jardineros, los mecánicos, los electricistas, etc. Segmentamos cada tipo de herramientas para que, cuando entren a una de nuestras tiendas, encuentren todos los productos que requieren para hacer su trabajo en una sola área. Para nuestros clientes es como Disneylandia, porque cambiamos la experiencia de compra.

Distribución: proveedores confiables

Con todos estos cambios en el modelo de negocio, se nos generó un problemón: ¿cómo distribuimos? Teníamos una bodega de un andén, donde se generaba un cuello de botella impresionante. Ahora, hemos creado tres ampliaciones para cubrir 25 mil metros cuadrados en un centro de distribución de primer mundo. Esto nos dio una gran ventaja contra la competencia, porque nos permitió entregar nuestros pedidos a tiempo. Además, tenemos 100 % de confiabilidad porque siempre pesamos todos nuestros envíos (para que, comparando el peso teórico y el real, se compruebe que el producto que empaquetamos sea el mismo que se estableció al principio), y surtimos arriba del 97 % del servicio en todos los productos que manejamos.

¿Qué está sucediendo ahora? Nuestros distribuidores nos piden manejar ciertas líneas de productos porque sus otros proveedores surten tarde y no controlan sus precios. Pero nosotros les surtimos bien, a tiempo y completo. Entonces, pasamos de menos de 500 distribuidores a más de 2 mil 500, y ya no solo ofrecemos una solución para el cliente final, sino para los distribuidores.

Innovación: pregunta, prueba y actúa

Por último desarrollamos una capacidad que no teníamos: innovación en productos que solucionen radicalmente los problemas a los que se enfrentan nuestros usuarios. La primera innovación fue establecer un centro de pruebas donde los clientes pueden usar todos nuestros productos. Y por otro lado creamos toda una área de innovación de procesos para captar y seleccionar las mejores ideas (tanto las disruptivas como las de mejora continua), y para asegurar que dichas propuestas sí se implementen. Antes, Urrea no era una empresa que innovara; ahora tenemos cerca de ocho años con este proceso y hemos generado cinco patentes.