¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
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01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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PRÓXIMAS EDICIONES

  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Profesionalizando el consejo de administración, el faro para guiar la sustentabilidad.

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Si se cuida su gestión, el consejo de administración siempre será un ente que garantice la mejora continua de las organizaciones.

Centro de Investigación y Desarrollo

De acuerdo con Ángel Gurría, secretario general de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el gobierno corporativo (GC) “no es un fin en sí mismo. Es un medio para consolidar la confianza del mercado y la integridad del negocio”. Y uno de los aspectos más importantes para alcanzar los objetivos planteados a través de una cultura de GC e institucionalización, es la formación del consejo de administración.

Si tu empresa ya cuenta con la estructura de GC —conformada por un consejo de administración, comités de apoyo y consejeros activos—, excelente. Ese el primer paso para garantizar que tu negocio no dependa de una sola persona o de un grupo específico, y que continúe existiendo sin verse amenazado por transiciones generacionales o cambio de accionistas.

Pero, ¿qué sucede cuando el consejo y sus integrantes dejan de preocuparse por mejorar su desempeño, pues consideran que ya alcanzaron la cúspide de su gestión? ¿Cómo evalúas que su administración no se haya estancado en una zona de confort? Analizando el ejercicio y la profesionalización de tu consejo de administración.

De la supervivencia a la estabilidad

Todo buen GC necesariamente implica la existencia del consejo de administración, pues este es el principal órgano de gestión de las compañías. Cuando elegimos dirigir nuestras empresas a través de un consejo de administración, apostamos por el consenso y por el trabajo en equipo para realizar las siguientes funciones:

  • Definir la visión estratégica del negocio.
  • Aprobar la gestión y vigilar la operación.
  • Designar al director general y a los altos funcionarios de la sociedad, evaluando y aprobando su desempeño.
  • Asegurar la creación de valor para los accionistas y la permanencia de la sociedad.
  • Garantizar la emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la gestión.
  • Establecer mecanismos para identificar, analizar, administrar y controlar adecuadamente los riesgos.
  • Implementar las políticas necesarias, aprobar las operaciones con partes relacionadas y contratar a terceros expertos que emitan su opinión al respecto.
  • Consolidar un plan formal de sucesión para la dirección general y los altos funcionarios.
  • Emitir el código de ética de la empresa y sus principios de responsabilidad social.

Alinear las labores del consejo de administración a la estructura del GC integra diversas prácticas y controles que consolidarán la gestión transparente y equitativa, protegiendo así los intereses de la asamblea de accionistas —el órgano supremo del negocio, encargado de nombrar al consejo y de establecer sus atribuciones y responsabilidades— y de los stakeholders.

La profesionalización refleja una filosofía corporativa de mejora continua. Sin embargo, este proceso puede frenarse cuando se considera que la empresa ya alcanzó el éxito deseado. En estos casos, los líderes parecen olvidar que, para seguir desarrollando una gestión y estrategia competitivas, es necesario continuar con la profesionalización de los colaboradores (quienes fueron contratados para potenciar las operaciones) al interior del negocio.

Esta también es una realidad para el consejo de administración y sus integrantes. Aunque muchas empresas han instaurado su consejo de administración, en la mayoría de los casos opera de manera incorrecta y requiere mucho trabajo para formalizarse.

 

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Lo que no se mide no puede controlarse, y menos, mejorarse. Hace falta más monitoreo para administrar los riesgos:
  • 61 % de las empresas del sector financiero, seguros y fianzas, no cuentan con un plan de sucesión para puestos relevantes.
  • 47 % de las empresas utilizan un marco de referencia formal para administrar y mitigar sus riesgos.
  • 33 % de las empresas con ingresos menores a 501 millones cuentan con un tablero de indicadores para el consejo de administración y sus comités.
  • 71 % de las empresas entre 501 y mil empleados no cuentan con mecanismos de evaluación de desempeño.
  • 61 % de las empresas miden el retorno de inversión de proyectos estratégicos que desarrollan.

Fuente: Encuesta Gobierno Corporativo en México hacia la institucionalización, elaborada por PwC.


  1. El consejero

El ingrediente esencial del consejo y sus comités es el componente humano; es decir, la figura del consejero, que aporta (de acuerdo con su experiencia) una visión objetiva e imparcial para que la empresa cuente con elementos suficientes para tomar decisiones efectivas. A saber, los distintos tipos de consejeros que pueden participar en el consejo de administración o sus comités son:

  1. Patrimonial. Cuenta con tenencia accionaria de la sociedad.
  2. Relacionado. Forma parte de la familia empresaria o pertenece al equipo directivo de la sociedad.
  3. Independiente. No tiene relación comercial o familiar con la sociedad; su opinión es libre y objetiva.

Dentro de estas tres categorías pueden nombrarse a uno de los siguientes consejeros:

  1. Propietario. Representa a los accionistas.
  2. Suplente. Asiste a las sesiones de consejo cuando el consejero propietario no puede hacerlo.

La elección y la participación activa de los consejeros es fundamental para que el consejo de administración y sus comités funcionen adecuadamente. Si a la empresa la hace su gente, es necesario contar con personas capaces de aportar una visión objetiva e imparcial al analizar los asuntos del negocio. Lamentablemente, no siempre conocemos las características que debemos tomar en cuenta para evaluar la pericia y profesionalidad de los consejeros.

De acuerdo con el estudio Encuesta a Empresas Familiares México 2014 de PwC, 64 % de los negocios nacionales reconocen la importancia de contar con el apoyo de consejeros independientes. Sin embargo, también apuntan que es muy complicado encontrar a especialistas con los mejores conocimientos para agregar valor a sus negocios. No es suficiente que el consejero conozca la teoría de su labor; necesita experiencia que lo respalde, que agregue valor y que contribuya al desarrollo sustentable de las empresas. Por tanto, siempre tendríamos que considerar los siguientes aspectos para determinar si un consejero independiente es profesional:

  • Conocimiento especializado en caso de que participe en alguno de los comités auxiliares del consejo, para atender las responsabilidades establecidas por el órgano intermedio donde colabora.
  • Aptitudes y estudios específicos que validen su participación en el giro de la organización donde colabora y garanticen que su opinión sea la más adecuada.
  • Solvencia moral, competencia y experiencia. Ya que los integrantes del consejo de administración se vuelven parte del negocio, y sus actos pueden perjudicar la reputación de la empresa, esta es una característica fundamental en el perfil del consejero.
  • Integridad y responsabilidad que se manifiesta en la coherencia que mantienen con los principios institucionales de la empresa y en una trayectoria de actuación ética.
  • Madurez, autoconfianza y buen juicio, actitudes que le permiten participar con eficiencia en la discusión de ideas y estrategias, o al momento de evaluar decisiones complejas.
  • Actitud proactiva y participativa, junto con flexibilidad y tolerancia para escuchar y respetar otras opiniones.
  • Capacidad de respuesta ante situaciones extraordinarias, que requieran una actuación ágil o intensa.
  • Historial de logros o éxitos profesionales para asegurar que su participación fue favorable y que su labor tuvo contribuciones significativas en los negocios donde ha participado.
  • Deber de lealtad y licitud pues están obligados a maximizar el patrimonio del negocio, antes que el propio. Si existen conflictos de interés, el consejero deberá anteponer el beneficio de todos los socios al suyo.
  • Deber de diligencia para actuar con atención a los detalles y ser cuidadosos en el proceso de toma de decisiones. Procuran emitir su voto después de realizar una evaluación suficiente de cualquier situación.
  • No participar en causas de incapacidad, prohibición o incompatibilidad conforme a las leyes que rigen su función.
  • Evitar conflictos de interés. Para que trabajen con total objetividad, se debe asegurar que los consejeros no trabajen con empresas y personas cuyos intereses entran en conflicto con los del consejo de administración que integran.
  • Amplios conocimientos de GC. Para participar en un consejo de administración, el consejero debe dominar los aspectos clave de la institucionalización de una empresa, como los establecidos en el Código de Mejores Prácticas Corporativas y la guía para su adopción, emitidas por el Consejo Coordinador Empresarial; junto con las regulaciones establecidas en la Ley General de Sociedades Mercantiles y la Ley del Mercado de Valores.

Para poder realizar aportaciones valiosas al negocio, los consejeros deben ser personas preparadas que realmente conozcan la empresa, la industria y el entorno. Los consejos de administración profesionales no deben integrarse por amigos o conocidos solo porque son personas de confianza, sino por individuos comprometidos con el crecimiento y la permanencia de la empresa. Abogar por la profesionalización del consejo de administración es un proceso de mejora continua que potenciará la adaptación, fortaleza y sustentabilidad del negocio.

De acuerdo con información emitida por la Bolsa Mexicana de Valores:

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  1. Los comités

El consejo de administración no está solo en la gestión de estas labores, sino que se auxilia en órganos intermedios que facilitan sus tareas. Estos son los comités de apoyo, dedicados a analizar información y proponer acciones, de manera que el consejo de administración cuente con los elementos suficientes para tomar decisiones efectivas.

He aquí los cuatro comités principales y las funciones prioritarias que cada uno debe atender para garantizar su profesionalismo:

  1. Finanzas y Planeación

  • Definir y conducir las estrategias para alcanzar los objetivos de desarrollo y la rentabilidad.
  • Brindar certidumbre a los stakeholders sobre la conducción honesta y responsable del negocio.
  1. Auditoría

  • Establecer mecanismos de control interno, de calidad de la información y de revelación y administración de riesgos.
  • Identificar posibles conflictos de interés entre los accionistas.
  • Validar el control interno y el proceso de emisión de los datos financieros, el análisis y la evaluación de las operaciones.
  • Asegurar que las auditorías interna y externa se realicen con objetividad e independencia.
  1. Evaluación y Compensación

  • Promover los principios éticos de la empresa para fortalecer la filosofía corporativa, la competitividad y la responsabilidad social.
  • Presidir el esquema de compensaciones, la administración del desempeño laboral y los planes de sucesión para el director general y otros puestos clave.
  1. Comercialización y Marketing

  • Desarrollar la propuesta de valor y mantener su relevancia.
  • Diseñar la propuesta comercial del negocio y vigilar su ejecución adecuada.
  • Determinar la estructura del portafolio de marcas.
  • Preservar el activo más importante: los clientes.

En el caso de estos órganos, se recomienda que cada comité se integre por entre 3 y 7 personas, y que sean presididos por consejeros independientes que tengan una especialidad en su comité respectivo.

Consulta más retos sobre la profesionalización de los comités

  1. El consejo

Si consideramos la falta de profesionalización del consejo de administración como una enfermedad, algunos serían algunos síntomas para detectarla:

  • Solo está conformado por consejeros patrimoniales.
  • Su pertenencia a la entidad no está constatada en actas protocolarias.
  • Carece de una agenda clara para la orden del día, o solamente atiende dos o tres puntos clave por sesión (el resto de los temas caen en ‘asuntos varios’).
  • No da seguimiento a los acuerdos establecidos ni hay manera de medir si realmente son ejecutados en la organización.
  • No cuenta con la información necesaria para hacer un análisis detallado de los temas que discute.

Si identificamos alguna de estas fallas en nuestros consejos, es imperativo que encontremos la cura. El Consejo Coordinador Empresarial recomienda las siguientes medidas para garantizar la pluralidad y formalidad del consejo de administración:

  • Reunirse por lo menos cuatro veces al año.
  • Conformarse por entre 3 y 15 consejeros (si la empresa es pública, la Ley del Mercado de Valores permite hasta 21 consejeros).
  • Que 25 % del consejo se componga de consejeros independientes.
  • Que 60 % se conforme de consejeros independientes y patrimoniales, en conjunto.
  • Evitar, en la medida de lo posible, la inclusión de consejeros suplentes.
  • Garantizar la comunicación efectiva entre la sociedad y los accionistas.
  • Incluir aspectos relevantes de los trabajos de cada comité en su informe anual a la asamblea de accionistas, para enriquecer la información generada por la sociedad.
  • No involucrarse en actividades de la dirección general para transparentar las líneas de autoridad y responsabilidad.
  • Mostrar al presidente de la Asamblea de Accionistas una manifestación de cumplimiento de los requisitos de independencia del consejo, garantizando que está libre de conflictos de interés.

Tomando en cuenta las áreas de oportunidad y las recomendaciones anteriores, la lista de atributos que debemos atender para conformar un consejo de administración profesional son las siguientes:

  1. No conformarse por amigos o familiares del dueño, ni por su equipo de dirección.
  2. Las reglas de operación de sus funciones y responsabilidades están escritas, garantizando que sus consejeros tengan claro lo que debe atenderse en cada sesión de trabajo.
  3. Operar con los comités de Auditoría, Finanzas y Planeación, Evaluación y Compensación, y Comercialización y Marketing para cubrir las funciones relevantes del GC.
  4. Los comités presentan informes periódicos con la información importante de sus respectivos monitoreos y hallazgos.
  5. Se integra por un 25 % de consejeros independientes, quienes cuentan con el perfil y conocimiento del modelo de GC.
  6. Formaliza la aceptación del cargo de los consejeros y los convenios de confidencialidad para proteger al negocio de cualquier filtración de datos sensibles.
  7. Define un calendario de sesiones que se programan en periodos razonables, y agenda durante el año todas sus funciones encomendadas.
  8. Envía la información a los consejeros para su análisis y comprensión, por lo menos una semana antes de la reunión.
  9. Tiene una base de remuneración y evaluación definida para sus consejeros.
  10. Cuenta con un programa formal de inducción de los consejeros, para que estos conozcan los aspectos relevantes de la organización.
  11. Aclara los asuntos que se someterán a votación en cada uno de los puntos establecidos en el orden del día.
  12. Tiene un sistema de votación formal para delimitar su responsabilidad fiduciaria con cualquier asunto que ponga en riesgo el patrimonio de la sociedad.
  13. Realiza informes de actividades que presenta a la asamblea de accionistas, acerca de los asuntos que ameritan su aprobación.

Al cumplir con estos lineamientos, el negocio tendrá un consejo de administración profesional que asegure la eficacia para generar resultados, el cuidado en el uso de los recursos que maneja, y la responsabilidad que asume ante la asamblea de accionistas, los stakeholders y las partes legítimamente interesadas que intervienen en su dinámica.

De la estabilidad a la trascendencia

Generalmente se considera que la institucionalización es un proceso que obliga a los empresarios a entregar el poder de decisión o renunciar al control del negocio para dejarlo en otras manos. Ciertamente, escuchar a los consejeros será un ejercicio de humildad, pero eso les permitirá identificar los cambios que deben realizar en su modelo de negocio para impulsar su competitividad y sustentabilidad.

El consejo de administración no menoscaba la autoridad de los propietarios ni es un operador de la compañía. Más bien, es una guía que permite trabajar bajo principios sólidos de ética empresarial. Sin duda, un consejo de administración ordenado y eficiente, apoyado por consejeros y comités imparciales y profesionales, representa una verdadera apuesta por la trascendencia de las empresas.

Bibliografía recomendada
  • Consejo Coordinador Empresarial (2010). Código de mejores prácticas corporativas. Disponible en goo.gl/7JwTNE
  • Consejo Coordinador Empresarial (2015). Guía para la adopción del código de mejores prácticas corporativas. Disponible en goo.gl/36Bg1e
  • OCDE (2015). Principios de gobierno corporativo. Disponible en goo.gl/ATdCVT
  • Banco Mundial (2015, enero). Doing business 2016: Midiendo la calidad y eficiencia regulatoria. Disponible en goo.gl/HSKkH5
  • Instituto de emprendimiento y desarrollo global (2016). Índice global de emprendedores 2016. disponible en goo.gl/15xO6J
  • Foro económico Mundial (2016, enero). Índice de Competitividad Global 2015-2016. Disponible en goo.gl/GR9MoG
  • Deloitte (2013). 5⁰ Estudio anual de mejores prácticas en gobierno corporativo. Disponible en goo.gl/rvfFp6