POR Gala Contreras, Investigadora de Centro de Investigación y Desarrollo
POR Mariana González, Consultora de la firma de Global Practice México
En la actualidad las empresas familiares se encuentran ante un fenómeno complejo en su proceso de sucesión: la necesidad de integrar distintas culturas generacionales. Desde los baby boomers, pasando por la generación X y los millennials, hasta la más reciente incursión de la generación Z en el mercado laboral. Lo que ha delimitado marcadas brechas culturales que dificultan una incorporación sana al equipo de trabajo o a sus órganos directivos. Este desafío no solo refleja una problemática mediática, sino una que, de ignorarse, podría poner en entredicho la continuidad de la empresa a largo plazo.
La diversidad en términos de edades, experiencias, principios, valores y perspectivas de vida ha generado una brecha cultural que, junto a los conflictos internos inherentes a una empresa familiar, como la rivalidad entre sus miembros, la envidia, el favoritismo, la mala comunicación y la aplicación de la meritocracia hacen aún más complejo el proceso de sucesión.
En este sentido, los fundadores con un estilo de liderazgo autocrático fomentan la dependencia de la empresa en relación a una autoridad que evita delegar responsabilidades, y mantiene un alto grado de control sobre los procesos internos de la empresa, dejando relegado el involucramiento activo de los sucesores.
Los sucesores, al carecer de cualquier tipo de involucramiento o reconocimiento dentro de la empresa, pueden manifestar desinterés y experimentar incertidumbre respecto a su desempeño debido al desconocimiento integral de la organización o de las responsabilidades que les corresponden.
Tomando en cuenta las inquietudes y preocupaciones de los miembros familiares que conforman el consejo de familia acerca de la integración y formación de los sucesores, se reconoce que los han visto desinteresados y distantes de la empresa. Por ello, se está llevando a cabo un esfuerzo activo para lograr su integración y estimular su conocimiento acerca de la organización, con el propósito de que puedan valorarla plenamente y comprendan que su posición actual es fruto de su existencia. Los miembros del consejo de familia aspiran a que los sucesores reconozcan el esfuerzo y la dedicación invertidos en la empresa, incluso buscando formas de promover su legado y transmitirles la importancia de su rol como futuros líderes. Se visualiza a los sucesores como el futuro de la empresa, y se trabaja en estrecha colaboración para superar las brechas culturales y los obstáculos inherentes a la transición generacional.
Con el propósito de cumplir con la responsabilidad de incorporar a las nuevas generaciones y lograr un proceso de sucesión más sólido y saludable, se ha establecido el Consejo de Sucesores en Desarrollo. Este consejo tiene el fin de introducir a los miembros más jóvenes de la familia en un conocimiento profundo de la empresa familiar, alineando sus valores con sus expectativas a futuro. Así se busca preservar tanto el propósito, como la visión de la familia y empresa, de forma que pueda garantizar la continuidad y permanencia en el tiempo de su legado.
Para lograr tal fin se han establecido los siguientes objetivos:
Fomentar programas o actividades de integración, convivencia y toma de decisiones entre los miembros de las futuras generaciones, que les permitan desarrollar su liderazgo.
Preservar la esencia de los fundadores de mantener una visión compartida del negocio que lograron a través de su esfuerzo, trabajo, nobleza, y sobre todo la fraternidad en su relación.
Involucrar a las nuevas generaciones en el entorno empresarial en que se desempeña la empresa por medio de programas de capacitación.
Establecer planes de inducción que permitan a los sucesores involucrarse en la operación de la empresa a través de programas formales de trainee.
Impulsar el emprendimiento y el desarrollo de nuevos negocios para proponer al Consejo de Familia y en su caso al Consejo de Administración para el financiamiento o inversión.
La integración del Consejo de Sucesores en Desarrollo será abierta a todos los miembros de la familia que tenga posibilidades de poseer acciones en la empresa. En este consejo se designará un presidente, quien asumirá la responsabilidad de convocar a todos los miembros para reuniones, coordinar los temas de debate para cada sesión, fijar tiempos de discusión, regular intervenciones, ser el vocero de las peticiones de información y llevar las propuestas de especialistas expertos al consejo.
Además, se incorporará el puesto de secretario, quien asumirá la tarea de sugerir al presidente los clave a tratar en las sesiones, colaborar en la preparación de dichas sesiones, redactar los informes correspondientes de cada sesión para enviarlas a los demás miembros del consejo, coordinando la obtención de información y proyectos solicitados en el consejo.
«¿Sabías que solamente un 27% de las empresas familiares logra trascender
a la generación de los hijos, es decir, la segunda? Apenas un 12% llega a la
tercera generación, por tanto, los nietos, y únicamente un 4% alcanza
la cuarta generación, que corresponde a los bisnietos.»
La integración de los miembros al Consejo de Sucesores en Desarrollo puede ser establecida desde una edad temprana, abarcando desde los 8 hasta los 23 años de edad, momento en el que se concluye su formación profesional. Podrán existir motivos de exclusión, tales como el desinterés en los asuntos del consejo, indisciplina o por petición del Consejo de Familia.
Las funciones del Consejo de Sucesores en Desarrollo son diseñadas con el fin de establecer dinámicas para adquirir conocimiento, fomentar la integración y dar seguimiento continuo a la incorporación empresarial en un ambiente más cordial; algunas de estas funciones serían:
Proponer planes de integración que incluya cuando menos cuatro reuniones y un viaje con los miembros del consejo al año.
Fomentar el consenso mediante la votación por mayoría para llegar a acuerdos.
Identificar planes de capacitación en temas relacionados en el giro empresarial con el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, comunicación e inducción al ecosistema emprendedor.
Incentivar el emprendimiento entre los Sucesores.
Evaluar la viabilidad de los proyectos de emprendimiento que propongan los Sucesores, para someterlos a autorización del Consejo de Familia y en su caso al Consejo de Administración para la obtención de fondos para su financiamiento o inversión.
La transición generacional en el ámbito empresarial es un proceso inevitable en la práctica de las empresas familiares, en el cuál la integración de diversas culturas se convierte en un elemento crítico. En este contexto, es fundamental que las empresas logren adoptar una actitud más receptiva y abierta, mejorando la capacidad de adaptabilidad de las empresas para aprovechar el potencial y habilidades que cada generación puede aportar al porvenir de la organización.
De esta manera, nace el Consejo de Sucesores en Desarrollo, cuya relevancia destaca al facilitar una incorporación sana a la vida empresarial. A través de esta iniciativa, los futuros líderes recibirán formación en un entorno propicio para el cultivo de habilidades clave, como la resolución de conflictos mediante una comunicación asertiva, fomentando la comprensión y el aprendizaje mutuo entre las generaciones; logrando en un futuro la inclusión y participación activa entre los miembros, con el objetivo de contribuir al éxito y la perdurabilidad del legado familiar a través del tiempo.
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