POR Marisela Serrano Valera, Psicóloga y socia de Heranza Consultores
Es muy común pensar que cuando la familia es dueña de la empresa y participa en su operación, el conflicto es y será una constante. ¿Por qué? Te invito a analizar este pequeño cuadro:
Como podemos observar, el enfoque, las necesidades y las tareas en ambos sistemas son prácticamente opuestos. Quienes pertenecen a una empresa familiar han vivido en carne propia lo complicado que es estar situado justo en el medio y, ya sea desde la trinchera de dueño, familiar, consejero e inclusive desde la de asesor, se deberá estar sensibilizado y consciente de que el principal trabajo para prevenir y/o atender conflictos, es el de armonizar este torbellino: darle a cada uno su lugar, respetando su naturaleza, en lugar de querer relacionarse en familia con la frialdad de los negocios o tratar a éstos con la emocionalidad de aquélla.
A consecuencia de lo anterior, el mal manejo de esta relación puede ser motivo de rupturas familiares o del estancamiento y quiebre de los negocios (en el peor de los casos); de ahí la importancia de establecer a tiempo, límites o fronteras sanas entre las relaciones empresariales y familiares, por el bien del negocio y, por supuesto, de la familia.
Lo más inteligente (y económico en todos los sentidos) es actuar a tiempo. Más vale prevenir que lamentar, y una forma de hacerlo es trazar claramente las fronteras que te comento, ¿Cómo? Iniciando un proceso de apertura, comunicación y puesta en papel de acuerdos que establezcan qué tipo de empresa familiar se desea ser en un futuro (a corto, mediano y largo
plazo), y que garanticen su trascendencia a las siguientes generaciones.
Esto puede lograrse a través del diseño del protocolo familiar, cuyos principales temas por tratar (por favor, busque a un asesor experimentado que le ayude a que esto así suceda) girarán en torno a:
La descripción de los valores en los que se apoya la cohesión y crecimiento de la familia y su empresa.
La alineación de intereses entre las personas, la(s) familia(s), la empresa y el patrimonio.
La adecuada distinción de roles.
La existencia de políticas claras sobre la contratación de parientes.
El plan de sucesión de la dirección y del patrimonio.
Los acuerdos para la compraventa de acciones.
Los planes de acción en caso de contingencias.
La obligación de cumplir adecuadamente en materia tributaria.
La prohibición de incursionar en negocios poco transparentes.
La prohibición de hacer negocio con base en dádivas a clientes, proveedores o entidades oficiales.
La obligación de que los accionistas transfieran sus acciones con criterios preferenciales a la familia en la próxima generación, o través de una propiedad fiduciaria.
Y para su adecuada implementación, necesitas:
Asegurarte de que lo escrito allí sea posible y aplicable.
Dejar claro que la firma del protocolo familia–empresa marca el comienzo de su puesta en ejecución.
Garantizar que su incumplimiento tendrá consecuencias.
Cerciorarte de que en el documento quedan escritas las acciones y mecanismos que permitan cumplir lo acordado.
Decidir quiénes son los responsables de hacerlo cumplir.
Más que el documento en sí, el proceso necesario para su elaboración le da a la familia la gran riqueza de saber cómo sentarse a hablar y tomar acuerdos trascendentes, a ubicarse realmente en su rol de dueños. Pero sobre todo, este procedimiento permite visualizar y concretar, no sólo el sueño de ver a la empresa familiar como se desea, sino de experimentar
la sensación de que el camino ya se trazó y todos (socios, familia, ejecutivos) están a bordo del mismo barco.
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