POR ALEX LEGBA
Entrevista a René Freudenberg
En 1984, mientras la economía mexicana se mantenía cerrada al mundo bajo la sombra política del desarrollo estabilizador y la sustitución de importaciones, Interlub inicia operaciones, buscando crear lubricantes cuya fabricación en el mercado nacional era prácticamente inexistente, estas condiciones críticas llevaron a la idea de desarrollar tecnología nativa que cubriera las necesidades de la industria.
René Freudenberg, director general de Grupo Interlub lleva 20 años trabajando en la empresa, de los cuales 17 han sido con las riendas bajo su mando. Con René al frente, Interlub ha cincelado tres pilares fundamentales que desafían las convenciones, desmarcándose de las aburridas fórmulas de mercado y teorías académicas de las escuelas de negocios. Sus conceptos, bautizados de forma provocativa han sacudido los cimientos de la industria:
Anti-Pareto, desafiar normas y abrazar lo olvidado, dejar patrones y romper con la aritmética del 80/20. En lugar de mezclarse con la multitud, Interlub opta por seguir senderos menos transitados, que las grandes empresas suelen obviar. «Si te enfocas en volúmenes grandes, tienes poca posibilidad de diferenciarte, por lo que tu única opción es competir por precio - explica René -, escogemos nichos de mercado considerados pequeños por la mayoría; nosotros los vemos llenos de potencial, los conceptualizamos y visualizamos como internacionales, al atacar la industria del acero o el vidrio, no vemos la industria nacional, sino la global y en base a eso desarrollamos nuestra estrategia».
Anti-minimalismo, abrazar la diversidad creativa. En una época en que el minimalismo gobierna con firmeza, Interlub opta por saturar con una amalgama de productos y conceptos sin aparente conexión, pero relevantes para la expansión mental. Un equipo multidisciplinario, formado por expertos de variados campos diverge y colabora. Aunque sortear las barreras idiomáticas de diferentes disciplinas es un desafío, esta diversidad resulta en la incubación de creatividad e ingenio, semillas de la innovación. La empresa acoge desde ingenieros químicos y mecánicos, hasta administradores y diseñadores, todos aportando su singularidad. Como señala René, la diversidad es suelo fértil para el florecimiento de la innovación. «Hay empresas tecnológicas que yo no considero innovadoras, simplemente competentes en un campo nuevo, innovar es crear más allá de los estándares».
Anti-liderazgo, pensar en una estructura más orgánica. No ver la empresa como una pirámide u organización, sino como un organismo que se pueda reconfigurar. Entendiendo la complejidad de las estructuras sociales y no pensar que todo está dicho. «Siempre hay mejores formas de colaborar, debe hacerse con cuidado y no buscar la perfección, porque no existe, simplemente avanzar y mejorar».
Explorando la singularidad
El segundo pilar se manifiesta desde que uno arriba a sus instalaciones, Interlub no es la clase de lugar que uno espera encontrar al pensar en una nave industrial, no es la típica bodega oscura y polvorienta a mitad de carretera. En lugar de eso nos recibe un edificio de vanguardia con áreas verdes y enormes vitrales de colores. La comunidad aquí es vital, lo notamos cuando Daniel Pandza, community catalyst de la empresa nos da la bienvenida en recepción y nos guía a través de un breve recorrido por la planta.
Con una dedicación sorprendente a lo inusual, descubrimos que «uncommon» es un término que se toman enserio. Cada departamento está perfectamente demarcado, desde la zona de producción, hasta sus laboratorios, cafeterías y oficinas cuentan con espacio propio, diseñado para que cada área pueda trabajar cómoda y sin interrupciones. Enormes murales decoran la zona de producción, lo que choca con las clásicas fábricas donde paredes sin enjarre son la norma. Las cafeterías presentan sofás de diseño variado, que ofrecen a sus empleados un espacio de trabajo alternativo a su cubículo, en los rincones, libreros llenos de volúmenes sobre temas de ciencia y tecnología, disponibles para cualquier empleado, les permiten aclarar dudas y curiosidades.
A medida que exploramos los pasillos y área de oficinas, la disrupción persiste. En lugar de una atmósfera liminal y estéril, con paredes blancas y techos suspendidos, acompañados por el molesto zumbido de lámparas fluorescentes, encontramos espacios amplios y ventilados, con jardines interiores y fuentes que llenan el espacio de luz y vitalidad. Pinturas y esculturas de artistas mexicanos adornan cada metro, añadiendo color y creatividad. Aunque el tiempo no permitió apreciar cada obra a fondo, pude reconocer algunas piezas de diversos artistas locales. Mientras seguimos a Daniel, tratando de asimilar cada detalle, llegamos a la oficina principal, donde René ya nos esperaba para continuar nuestra conversación.
De pionero a visionario
¿Cuál ha sido el reto más difícil que ha enfrentado Interlub en el tiempo que llevas al frente?
Las cosas resultan cuando hay una revolución, de repente los desafíos se ven de forma relativa y no tan grandes como quizá fueron. Pero creo que el desafío más grande que ha habido en Interlub, y probablemente en la mayoría de las organizaciones, es cuando hay un cambio generacional, un liderazgo sustituido por otro es un momento crítico. ¿Cómo afrontarlo? ¿Cómo adaptarse a un equipo o condiciones?, ¿Cómo entrar a funciones de liderazgo cuando no se tiene el conocimiento de quienes ya están dentro? Es un desafío enorme, y creo que la fortuna de tener desafíos o emprendimientos grandes es esa «inconciencia» respecto al tamaño del reto.
¿Cómo describirías el camino que has seguido para llevar Interlub a donde está actualmente?
Es un camino evolutivo como en toda organización, pero a mí se me hizo fácil. Desde su concepción Interlub ha tenido una filosofía y visión clara y diferenciada, que es desarrollar tecnología propia, buscar clientes de clase mundial y exportar esta tecnología a todo el mundo, la empresa tiene presencia en 40 países y va por más.
Durante su concepción faltaban la potencia y cualidades para lograrlo, pero a lo largo de los años lo hemos conseguido y hoy, sentimos la potencia de la organización cada vez más grande para colocarnos desafíos más retadores. ¿A qué me refiero? Desarrollar tecnologías nuevas, desarrollar los lubricantes del futuro que necesita nuestro mundo y conquistar mercados internacionales. No se trata de ver el beneficio económico como el motor de una organización, sino el impacto que uno puede tener con sus ideas y conceptos, y llevarlos a diferentes partes del mundo, con tecnologías nuevas y fuertes.
Transformando espacios y mentalidades
Aunque la planta de Interlub no puede cubrir grandes escalas de producción han sabido posicionarse, con una estrategia basada en centrarse en un solo producto o pocas categorías de producto, lo que eficientiza costos y facilita operación. «Vamos a contracorriente, y si logras dominarlo tiene grandes beneficios. Nosotros tenemos este 'mix' complejo con la cantidad de productos desarrollados, son más de 2500 y aun así logramos todos los estándares ISO, certificaciones internacionales y alimenticias».
¿De dónde viene su slogan?, me imagino que tiene mucha historia.
Nos auto denominamos «la empresa no común de lubricantes», este surge de un eco que hemos escuchado en foros donde nos hemos presentado, presentamos nuestros productos, pero también nuestra filosofía. La forma en que nos presentamos, en que afrontamos el mercado, cómo trabajamos nuestra tecnología e invertimos nuestros recursos no es común, lo escuchamos tanto que lo adoptamos, no significa que necesariamente sea mejor, sino sería «la empresa excepcional», es una demarcación.
Impulsamos formas distintas de ver y percibir, de trabajar y crear soluciones para el mercado. Nos parece importante tratar de empujar límites. Lo común está dentro de los confines de lo existente, claro que se vale hacer cosas que ya existen, mejorarlas y sacar su rentabilidad, pero empujar límites para cosas nuevas es una tarea especial. Hacer este trabajo como pionero es emocionante, y está al alcance de todos, pero pocas veces se utiliza. Las empresas tienen el potencial de utilizarlo y hemos decidido colocarnos en esta situación de pioneros, de pisar tecnologías nuevas e intentar cosas nuevas.
Un futuro lubricado por la sostenibilidad
Interlub desarrolla más de 80 productos nuevos al año, algunos acarician lo familiar, mientras otros irrumpen con novedad. A medida que la ciencia avanza, Interlub no se queda atrás, actualmente el protagonismo cae sobre un segmento aún no abrazado por el mercado: los supra lubricantes, cuyo epicentro de esta revolución es la química supramolecular, una rama emergente de la ciencia en donde Interlub ha puesto su mirada, forjando una categoría inexplorada. Estos «lubricantes del futuro» se erigen sobre tres principios:
Nanotecnología: Clave del primer componente de los supra lubricantes. Un campo emergente y transformativo en un espectro tecnológico completamente nuevo. Esta intersección entre la diminuta escala de los nanómetros y las necesidades industriales, tejen posibilidades sin precedentes.
Lubricantes Inteligentes: Más que meros compuestos, los supra lubricantes son auténticos maestros de adaptación. «Responden de manera dinámica a las condiciones cambiantes del mercado», explica René. El ingenio tras esta inteligencia se traduce en una herramienta confiable que se ajusta en tiempo real, a medida que los desafíos evolucionan.
Biodegradables, sustentables y sostenibles: El tercer componente trae un compromiso profundo con la consciencia ambiental, base de sus productos, asegurando que cada paso hacia adelante no sea a expensas del futuro.
Ante esta visión de futuro realizada en el presente, René proclama con orgullo: «Esta categoría la estamos desarrollando nosotros como primera compañía a nivel global».
¿Cuáles son los principales desafíos en la producción y comercialización de productos ecológicos?
Uno es desarrollar tecnología que cumpla los requerimientos técnicos y de desempeño. En un lubricante especializado es mayor a los tradicionales, pero combinado con una química que tenga un impacto menor o nulo en el ambiente, la combinación de estos dos factores es un desafío, por eso se requiere innovación científica. El otro es que el mercado entienda o quiera probar tecnologías nuevas, algunas ocasiones hemos decidido no ir por la venta del lubricante como ecológico, porque culturalmente la resistencia aún es grande, vamos primero por el desempeño e incluimos los beneficios ambientales como valor agregado.
¿Hay algún caso en específico donde se pueda notar a simple vista los beneficios de lubricantes ecológicos por encima de los tradicionales?
No sé si la palabra «a simple vista» sea la indicada, pero sí. Por ejemplo, en la minería con el uso de lubricantes no biodegradables, las cantidades de estos que van a los mantos freáticos son enormes. Todo beneficio en consumo de lubricantes es importante, tanto en biodegradabilidad o ahorro de energía, se requiere justamente desarrollo tecnológico y científico para reducir su impacto ambiental y cumplir su función al máximo. Es un trabajo duro y la compañía está enfocada en esta transición.
En estos últimos años, con el auge de una ideología más verde, ¿han notado mayor demanda en cuanto a productos biodegradables?
Obviamente se escucha mucho más sobre la demanda de productos verdes y la conciencia ambiental. Sin embargo, creo que no ha llegado a su máximo impacto. Nosotros estamos trabajando antes de tiempo, estamos seguros de que esto el mercado lo va a exigir pronto y nosotros estamos dando estos pasos antes de tiempo, invirtiendo en investigación, desarrollo y tecnología para llegar con propuestas, sin esperar a que la regulación las pida. Queremos ir un paso al frente y entregar soluciones.
Al día de hoy, ¿Qué factores crees que siguen influyendo en que aún haya gente escéptica y reaccionaria ante las tecnologías y productos verdes?
Se tiene la creencia de que su desempeño es menor, por ejemplo, nosotros tenemos desengrasantes biodegradables y el cuestionamiento que la gente hace es si realmente funciona. Ese es el escepticismo, pero no hay razón para ello. La tecnología está avanzando en esta dirección y lo que nosotros proponemos es desempeño y componente ambiental. No es una norma que si es ambiental tiene menos desempeño, pero el paradigma continúa, y lo vemos con frecuencia.
Ser galardonado como agente de cambio:
Ser agente de cambio es un estado mental favorable, sientes que tu perspectiva tiene impacto y conexión con el mundo. Es un llamado a la responsabilidad, pero también a la humildad, porque no es que sea alguien especial, sino que simplemente se logró concientizar un punto de vista.
Vivimos una de las épocas más importantes de la historia, estamos ante un cambio de paradigma, lo vemos, lo escuchamos y lo sentimos. Nuestros patrones de consumo, producción y crecimiento no son sostenibles para el mundo. Esto coloca a las empresas en un paradigma nuevo, a mí esta situación de pensar en una forma distinta de afrontarlo me emociona.
La forma en que hemos pensado y conceptualizado el mundo ha sido limitante, y lo limitado es el problema, lo hemos categorizado como ilimitado, por ejemplo, los recursos naturales, no se necesita ser un genio para saber que el crecimiento continuo ilimitado a costa de los recursos naturales no es correcta. Pero cosas realmente ilimitadas las hemos limitado, ¿a qué me refiero? Al campo de las ideas, la imaginación y el pensamiento.
Los empresarios tenemos potencial de generar nuevas propuestas al mundo, por eso es importante que una empresa agarre potencia y tenga una competencia clara por hacer y lograr algo, seleccionar desafíos e ideas que quieren empujar para su realización y justificación de existir. Es un error pensar que buenas ideas e innovación logran buenos resultados económicos, es al revés, se requieren buenos resultados económicos para empujar una idea, y más importante, sentir que lo que se está haciendo tiene un sentido. Esta parte la hemos utilizado poco las empresas, por eso aquí el impulso es aportar algo nuevo y no más de lo mismo, sin garantías de que el resultado sea necesariamente lo visualizado.
La innovación es importante, requiere inventiva y creatividad. Me gustaría que nuestras economías latinoamericanas se atrevieran más a aportar tecnologías que sean necesarias y podamos vender en todo el mundo. Nosotros tenemos un equipo con el talento y conocimiento para transformar y realizar estas intenciones.
El galardón genera sensaciones encontradas, sorpresa y orgullo, pero también cuestionamiento del por qué, entender que es un trabajo colectivo que representa a una organización. Cuando escucho de este galardón no lo siento a título personal, sino organizacional y a mí me toca una posición en donde represento la organización. Es bonito ser reconocidos por esta posición que tenemos como compañía con propuesta distinta, que impulsa límites, porque no es un camino fácil, el camino de la innovación no siempre se reconoce, a veces tiene rechazos y críticas.
Comments